De perverse prikkel voorbij

De grote veranderingen in Alphen aan den Rijn begonnen toen de gemeente besloot een deel van het sociale domein anders te gaan aanbesteden. Zoals in de meeste gemeenten lag het werkveld er versnipperd bij: vele aanbieders en talloze, veelal losse interventies. Met de decentralisaties voor ogen schreef de gemeente één opdracht uit voor alle nieuwe Wmo-taken (individuele ondersteuning aan inwoners, groepsbegeleiding en dagbesteding voor volwassenen met een beperking). Deze opdracht was zo breed geformuleerd dat bestaande zorg- en welzijnsaanbieders wel met elkaar moesten gaan samenwerken, wilden ze een kans maken.

Tom in de Buurt

Na meerdere overlegrondes met afvallers en aansluiters wisten acht zorg- en welzijnsorganisaties de krachten te bundelen onder de naam Tom in de Buurt. Tom won in 2014 de aanbesteding. De centrale ideeën van het consortium liggen in de naam besloten: uitgaan van talent (T) in plaats van beperkingen, ondersteuning (O) bieden variërend van speciale zorg tot een duwtje in de rug, zodat iedereen in de buurt kan meedoen (M). Sinds 2015 opereren in de vijf kernen van Alphen vijf wijkteams, bestaande uit vijftien tot twintig wijkcoaches, generalisten met een eigen specialisme. Ze worden bijgestaan door een netwerk van zo’n 600 vrijwilligers. Op tientallen inlooplocaties kunnen inwoners terecht voor sociaal contact, een korte vraag, ondersteuning bij het organiseren van een activiteit, maar ook met complexere en zwaardere hulpvragen.

Maatschappelijk resultaat voorop

De grondgedachte is dat een samenwerkingsverband, in zijn geheel aangestuurd, beter in staat is om de gewenste maatschappelijke effecten te bereiken. Eerder kregen de afzonderlijke zorg- en welzijnsorganisaties financiering voor hun afzonderlijke activiteiten. Dat betekende plat gezegd dat ze onderling concurreerden om klanten en geld. Meer cliënten en meer gemaakte uren betekenden meer budget. Deze ‘perverse prikkel’ is eruit gehaald. De gemeente beoordeelt het consortium nu op maatschappelijk resultaat.

Tom krijgt jaarlijks een vast bedrag – van zeven miljoen euro – en moet zelf zorgen voor een optimale invulling van activiteiten. Het betekent dat het in ieders belang is om te doen wat werkt. En dat het aantrekkelijk is om te investeren in preventieve activiteiten, omdat het consortium daar zelf de vruchten van plukt.

De schotten tussen organisaties en de bijbehorende bureaucratie zijn opgeruimd

Vooruitgang voor inwoners...

Zowel de cliënten als de professionals zijn er sterk op vooruit gegaan, zegt Joost Hartog, projectleider van Tom. De cliënt wordt veel sneller geholpen. Zijn vraag staat nu centraal, niet de indicatie van het systeem. In de oude situatie meldde iemand die bijvoorbeeld kampte met serieuze geestelijke gezondheidsproblemen zich na enig zoeken bij een van de zorgorganisaties. Die moest een diagnose stellen, voordat ergens anders een indicatie kon worden aangevraagd. Na weken wachten op afgifte van de indicatie, belandde hij op de wachtlijst van de zorgorganisatie. Het duurde maanden voordat de cliënt werd geholpen.

… en professionals

In de huidige situatie kan hij bij een Tom-locatie binnenlopen. De belofte is dat hij binnen vijf dagen wordt teruggebeld. De echte intake volgt binnen tien dagen. Wachtlijsten zijn er niet. Bovendien kan hij meteen na eerste binnenkomst al meedoen aan de reguliere inloopactiviteiten. De professionals, op hun beurt, zagen hun handelingsvermogen en gevoel van competentie vergroot. Ze kijken naar wat er nodig is en kunnen daar naar handelen. Ze kunnen direct schakelen met collega’s met expertise. En meteen op- of afschalen wanneer nodig. De schotten tussen organisaties en de bijbehorende bureaucratie zijn opgeruimd. ‘De professional bepaalt samen met de inwoner wat de beste ondersteuning is,’ zegt Hartog. Wederkerigheid komt daarbij ook aan de orde. ‘Er wordt altijd gevraagd wat mensen zelf voor een bijdrage kunnen leveren aan de buurt. Veel cliënten groeien door naar vrijwilliger.’

De organisaties zijn er niet voor hun eigen belang, maar voor het dienen van het maatschappelijke resultaat

Gezamenlijke visie

Acht organisaties met elk een eigen cultuur samenbrengen gaat niet zonder slag of stoot. De diverse lagen van de organisaties – wijkcoaches, management, bestuur – moeten op één lijn wordem gebracht. In Alphen gebeurde dat in een context van een gezamenlijk project waarbinnen de afzonderlijke organisaties overeenstemming moeten vinden bij elk belangrijk besluit. ‘We hebben van tevoren heel zorgvuldig een gezamenlijke visie vastgesteld,’ zegt Hartog. ‘Dat helpt enorm. De organisaties zijn er niet voor hun eigen belang, maar voor het dienen van het maatschappelijke resultaat.’

Joost Hartog

Anders inkopen

De gemeente is dermate tevreden over de draai die is gemaakt in het Wmo-veld. Ook bij de basisvoorzieningen en – meest recent, in 2017 – de jeugdhulp schreef Alphen aan den Rijn brede integrale opdrachten uit, die dwingen tot samenwerking van aanbieders. Anders inkopen versnelt de transformatie, is het idee van de gemeente. ‘Wij sturen op het feit dat er één of meer samenwerkingsverbanden komen,’ zegt projectleider maatschappelijke ontwikkeling Marjolein Buis. ‘Maar niet welke en hoe precies. De invulling laten we aan het veld over.’

Indicatoren

De voornaamste winst van deze aanpak zit in het sturen op maatschappelijke effecten. De vraag is wel: hoe meet je die? De gemeente en Tom zijn meerdere indicatoren overeengekomen die iets zeggen over het maatschappelijk resultaat. Van inwoners die individuele begeleiding krijgen, worden scores op de zelfredzaamheidsmatrix en/of participatieladder vastgesteld. ‘Maar de vooruitgang of achteruitgang, zegt op zichzelf weinig,’ zegt Hartog. ‘In een buurt met veel ouderen kan stabiliteit of lichte achteruitgang over de hele lijn goed zijn. Mensen worden immers steeds ouder.’

Oud denken

Het gaat om het geheel van indicatoren en de context daarvan. Wat is er echt aan de hand? Wat is het verhaal? Tom meet ook klanttevredenheid, recidive (mensen die voor een tweede of volgende keer een traject ingaan) en tevredenheid van stakeholders. En de gemeente beoordeelt tevens de financiële gezondheid van de moederbedrijven. Bij elkaar genomen is dit een goede set van indicatoren, zegt Hartog. De lastigheid is niet zozeer het meten van effecten, maar veeleer het ‘oude denken’ van anderen. ‘In de gemeenteraad en in de zorgketen moet men wennen aan het verantwoorden en sturen op effecten in plaats van uren hulp. Sommige raadsleden willen nog steeds vooral weten hoeveel mensen we bediend hebben.’

‘Het is zoeken,’ geeft Marjolein Buis van de gemeente ook toe: ‘Maar we willen hoe dan ook niet terug naar oude situatie, naar het alleen maar tellen van cliënten, bezoekers, ondersteuningsproducten of -trajecten. Dat zegt niks over het effect.’

Dit is een ingekorte versie van het artikel dat Marcel van Engelen schreef voor Movisie. Lees het volledige artikel.